Gestionar la información en las organizaciones no es tarea fácil. Disponer de ordenadores no es, obviamente, suficiente. Porque un sistema de información está constituido por, al menos, cuatro componentes complementarios: las máquinas (hardware y software), los procesos, las personas y los documentos.
Las máquinas pueden permitir una agilización de la gestión de los documentos, pero la eficiencia del sistema en su conjunto depende en último extremo de que las personas utilicen adecuadamente esos documentos en procesos correctamente diseñados de acuerdo con los objetivos perseguidos.
Entre las razones que hacen difícil la gestión de la información en las organizaciones podemos
citar las siguientes:
– La información es un proceso. La información no es una cosa que pueda ser transferida de una a otra persona, a pesar de que, de manera bastante natural, tendemos a aceptar el denominado modelo de la cesta vacía cuando pensamos en la provisión de información: pensamos que cuando alguien solicita una información su cabeza es como una cesta vacía en la que podemos introducir un pedazo de información, de manera que por el simple hecho de hacerlo la persona deviene informada.
Contra este modelo se alzan otros modelos más constructivistas, según los cuales la información es más bien un proceso en el que intervienen factores complejos, como por ejemplo, la “química” entre informador (quien informa) e informando (quien es informado), o el prestigio del primero y/o la preparación del segundo (su criterio para entender la información, sus expectativas, su espíritu crítico, etc.), entre otros. La información no es, pues, un producto, sino un proceso que construyen conjuntamente informador e informando. Y puede hablarse de información sólo cuando alguien deviene informado, de manera que ha habido información cuando ha habido comunicación.
De aquí que para contribuir a mejorar los flujos de información en las organizaciones debemos
entender mejor los comportamientos informacionales de las personas: sus modelos mentales (cómo entienden los conceptos, cómo los representan, cómo modifican sus visiones y conceptos, de acuerdo con sus creencias, prejuicios, etc.), y sus procesos cognitivos (cómo aprenden, cómo desaprenden, etc.), entre otros.
– La información es fuente de poder (o, como dijo Francis Bacon, “knowledge is power»). No podemos ser tan ingenuos como para creer que la utilización de la información en las organizaciones sigue solamente criterios profesionales. Disponer de una información en exclusiva confiere poder, de manera que las organizaciones tienden a desarrollar espontáneamente la opacidad informacional más que la transparencia, y a estimular la retención individual de información más que su compartición (Davenport, 1992). En otras palabras, la transparencia y la compartición de información no aparecen de forma natural; para conseguirlas, la organización tiene que diseñar y aplicar una política al respecto.
En este sentido, es preciso recordar que la información está normalmente acumulada en las cabezas de las personas, que se constituyen, pues, en contenedores humanos de conocimientos (hasta el punto, por ejemplo, de que la mejor forma de trasladar conocimientos de uno a otro lugar es moviendo a las personas que los tienen) y que las organizaciones no poseen a sus miembros. O sea, que sólo una política de estímulo de la transparencia y compartición puede conseguir una transparencia y compartición reales. Y quizás ese estímulo pasa por formas innovadoras de compensación por la contribución informacional: recibes más (en forma de reconocimiento, de prestigio, o, por qué no, también en forma de salario complementario) si aportas más información y conocimientos.
